PMI France Sud : les dirigeants régionaux et le management de projet

Une session exceptionnelle du Projet Management Institute a réuni des dirigeants régionaux autour des "besoins des entreprises en Management de projet, l'avenir du métier, la globalisation". L'occasion d'un brassage d'expériences et d'une confrontation avec la réalité du terrain.

Vaste sujet. Sur le thème "Les besoins des entreprises en Management de projet, l'avenir du métier, la globalisation", c'est l'ensemble des problématiques et des besoins liées au domaine du management de projet qui ont été abordés lors d'une session exceptionnelle du PMI France Sud qui réunissait des dirigeants régionaux en compagnie Louis Mercken, Chairman mondial du Project Management Institute (PMI®). Une session qui s'est déroulée en fin de semaine dernière au Ceram Executive et dont Michel Operto (Equant), vice-président de PMI France Sud, nous a transmis l'essentiel des débats.Les principales problématiquesAlors que les entreprises représentées oeuvrent dans des domaines très différents, il a été constaté que, le plus souvent, les préoccupations se rejoignent. Parmi les questions qui, ainsi, se sont dégagées :• La distinction entre management de projet et gestion de projet• La valorisation du chef de projet dans l’offre de l’entreprise• La multi-culturalité• Les projets à fort impact organisationnel• L’adaptation de l’approche projet au secteur, métier et environnement de l’entreprise• Le rôle critique (un peu trop quelque fois selon certains) du chef de Projet ainsi que la nécessité de former l’ensemble de l’équipe à l’approche projet.• L’acquisition et la dissémination des leçons apprises lors des projets et le benchmarkingCe que recouvre le management de projetL’audience s’accorda rapidement sur le fait que la gestion de projet correspond principalement à la maîtrise et à l’utilisation des techniques de gestion du temps, des risques, des plannings, des charges de travail, des livrables… La définition des éléments que couvre le management de projet en sus de ces compétences de base fut en revanche plus ardue. Voici quelques-uns des éléments mentionnés :• Le leadership du projet et de l’équipe;• La gestion de la relation et des communications avec les clients et diverses parties prenantes du projet;• Le management de l’aspect business (revenus/coûts/partenariats…) ;• L’établissement des priorités du projet en fonction des objectifs de l’entreprise et de ses clients…Multi-culturalité : culture, métier, entreprise, contexte social et religieux à prendre en compteLa multi-culturalité fut l'un des thèmes largement débattu. Différents aspects furent couverts en débutant par une partie théorique et un point rapide sur les études menées par Hosftede et Trompenaars dans ce domaine. Celles-ci adressent essentiellement l’aspect des nationalités. Cependant, la culture, comme ne manquèrent pas de le faire remarquer les participants, est également fonction du métier (chaque profession ayant ses propres règles et usages), de l’entreprise qui a souvent une culture et un code de conduite qui lui sont propres, du contexte social et religieux…La variété des expériences présentes autour de la table permit d’enrichir ce portrait grâce à de nombreux témoignages et exemples concrets de réussite et de problèmes rencontrés.Equipes virtuelles et projets géographiquement distribuésOnt ensuite été abordées quelques unes des particularités des équipes projets géographiquement distribuées, dites virtuelles, puis des équipes projets dont les membres proviennent d’horizons professionnels différents (chercheurs, développeurs, clients, support technique…), et enfin des équipes de nationalités différentes et ne partageant pas nécessairement un même langage (qu’elles travaillent ou non sur un même site géographique).Il est clair qu’une terminologie et des méthodes communes en matière de gestion de projet est nécessaire, et les meilleures pratiques prônées par le PMI® y contribuent, mais ceci n’est pas forcément suffisant. Chaque membre de l’équipe doit comprendre très clairement son rôle dans le projet (ainsi que celui des autres membres de l’équipe) et donc comment contribuer le plus efficacement possible. Sans négliger la nécessité de partager une passion commune qui fédère les efforts vers un objectif commun: le succès du projet. Un exemple cité est celui d’Alcatel Espace ou une passion des satellites et de l’espace unit clients et équipes projets.La gestion du changementAutre question largement discutée : le rôle du chef de projet et des carrières dans le Project Management (chef de projet, directeur de projet, programme manager, directeur…). De surcroît, se posent dans de nombreuses entreprises les problématiques de la nécessité de maintenir les compétences techniques (aspects métiers ou technique) des chefs de projet, de la gestion et optimisation de l’utilisation de ces profils à forts potentiels, en particulier lors de période de baisse d’activité, de mutation ou de profond changement du business de l’entreprise. Un exemple cité est l’évolution de nombreuses entreprises de la vente de produits vers la fourniture de service et de solutions complètes.Un large tour d'horizon ainsi pour cette première réunion de dirigeants régionaux sur le thème du management de projet. D'où l'idée de pérenniser la formule sous forme d'un "Project Management Council" qui permettrait aux décideurs des différentes sociétés de la région d'échanger leurs besoins et leurs expériences sur le Management de Projet dans de futures sessions de travail.