PMI : touche pas à mon portefeuille?de projets

Comment maximiser le retour sur investissements en étant capable de comparer des projets différents ? Comment aligner ces projets sur la stratégie de l'entreprise, en limiter le nombre et garder la cohérence ? Réponse avec Michel Operto (photo Une).

Nouvelle matinée très réussie de partage de savoir faire et d’expérience chez les chefs de notre région membres du PMI® France-Sud (Project Management Institute). En partant de l’expérience de Michel Operto, Vice-président de PMI France Sud et Directeur de programme chez Equant, les 40 professionnels présents ont débattu du sujet critique de l’établissement de procédures et de structures pour le management d’un portefeuille de projets. Voici comment Michel Operto a résumé son intervention.Les objectifs sont souvent les mêmes, quelque soit l’industrie et le type de projet :1. Maximiser le retour sur investissement des projets en se dotant d’une capacité à comparer objectivement des projets différents2. Aligner ses projets sur la stratégie de l’entreprise en limitant les querelles de chapelles, en intégrant le client à la prise de décision et ce dans une totale transparence.3. Limiter le nombre de projets en éliminant les perdants le plus rapidement possible.4. Etablir une cohérence de son portefeuille de projets en tenant compte pour des projets informatiques de l’architecture globale du SI, de la balance des investissements (dans le temps, sur la chaîne de la valeur de l’entreprise), et des dépendances inter-projets.Il était donc extrêmement intéressant de confronter les expériences respectives dans diverses entreprises représentées (Texas Instruments, IBM, Accenture, Philips, ATOS, Nexo, Air France…).Bien qu’aucune méthode miraculeuse n’ait été exposée, tous se sont accordés sur quelques principes qui permettent d’améliorer les résultats de l’approche de mise en place d’un management de portefeuille projets. En démarrant par les critères d’évaluation qui se doivent d’être :• Simples et en nombre très restreint• Factuels• Systématiquement calculés et préalables à toute revue de projetQuelques un des critères mentionnés : retour sur investissement, alignement sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, probabilité de succès, architecture technique, efforts, durée, simplicité …Ces critères ne détermineront jamais à eux seuls les priorités des projets à l’intérieur du portefeuille. Ils seront utilisés en tant que matière première par les responsables de l’entreprise pour établir les priorités en appliquant leur compréhension du métier, du marché et des clients.Etablir et institutionnaliser une approche rigoureuse du management de son portefeuille de projet est donc une entreprise de longue haleine. Mais les bénéfices sont à la mesure des efforts déployés. Les premiers étant de réunir (enfin) tous les membres du business autour d’une table pour discuter du portefeuille de projets dans son ensemble au niveau de l’entreprise et se faisant d’éliminer quelques projets incohérents et sans avenir.Michel Operto (operto@pmi-fr.org).